Open Decision Making
最近读了一篇文章（论文），关于如何通过群里智慧来做决策的。网址在这里 https://web.stanford.edu/~ouster/cgi-bin/decisions.php。 作者是斯坦福大学的一个教授。下面是我自己做的一些笔记。
我们会遇到很多需要做决定的情况：
- technical decisions about how to build products
- personnel decisions about whom to hire
- business decisions about how to market and sell our products
- strategic decisions about company direction and financing
- and many others.
对于有些决定比较满意，有些对过程和结果都不满意。所以作者根据自己经验给出来了一套框架来让你持续高效的做出好的决定，能让执行的人愿意去执行他。
基本理念是，做出良好决策的最可靠方法是利用一大群人的集体智慧，而不是依赖一个或几个人。
- 共识比你想象的容易达成。
- 你不用像你想象的那样控制决策。
- 在过程中早期鼓励争议会带来更好的决策，并能减少后期的争议。
目标
- 做出最佳决策。根据现有信息，决策过程应选择为组织带来最佳结果的选项。
- 高效完成决策。决策应迅速达成，并合理花费时间和精力。适当接受风险。
- 获得实施的人的支持。组织中的人们相信这个决定非常重要，否则它不太可能得到有效实施。但是争取更多的 buy-in 会降低决策效率。
决策步骤
Collect input widely
- 争取更多 buy-in
broad-narrow-broad: brainstorming -> develop few solutions by a small teams -> broad team review the proposals -> small team revise
- Large team discuss
- small team work out the details
- 只在早期收集意见。决策后期不适合做这个事情，因为收集新的 input 很可能意味着你需要变更你的 desin。
早点咨询那些 opinionated people 参与。
- 有助于提供更多的解决办法。
- 有争议的方法可能会被证明是正确的。这显然早点讨论比后期出现问题更好。
- 即使提供的想法没啥用，也能给对方提供参与感。
- broad input 不是 no/slow decision-making 的借口。要同时兼顾 broad input 和高效。
Facilitate consensus
让所有关键人物参与讨论，在同一个会议听过并参与过争论的情况下，通常会更有效的达成共识。
- 可以看到每个人的想法。
- 当发现自己的观点没人支持的情况下，更容易接受自己不喜欢的决定。
讨论需要精心组织以增加达成共识的可能
- 清晰地框定问题和要达成的目标，并列出评估选项的标准。如果人们对问题或目标没有达成一致，他们不太可能对解决方案达成一致。
- 在一个所有人都能看到的地方展示选择和每个选择的支持与反对论点。
- 展示时要包容。允许人们通过提出反驳来不同意彼此的论点，但不要讨论哪些论点应该显示在板上：把所有论点都放上去，相信房间里的人会自己决定哪些是有说服力的。如果有人提倡你认为很古怪的建议，也要把这些建议放上去。
- 不要允许重复论点。一旦某个论点出现在板上，就没有必要再重申它。会议失控的一种方式是同样的人不断重复同样的论点。通过将所有论点公开并禁止重复，你可以快速完成讨论：当没有人有新的论据时，讨论就结束了。
- 当所有论点都出现之后。可以通过投票来决定。投票也要注意，应该要求大家做清晰的决定。比如给 xx 打1-5分这种，很可能有人会都打个5分。
- 应该公开投票。匿名投票可能会导致你也不知道谁有不同意见。
投票结果会有三种可能性
- 所有人（或者几乎所有人）达成共识。实际上这个开放的决策过程给了大家太多的机会提不同意见，所以最后即使选项很多但是大家达成一致也不用太惊讶。
没有达成显著的共识。
- 可能是投票设置的不合理？
- 问题本来就没有明确的答案？或者不同 team 之间的利益冲突问题？
- 可能会需要管理层来做这个决定好让这个事情继续进行下去。
- 不要浪费时间尝试达成一致。
- 给管理层做决定提供了信息，也争取了 buy-in。
达成了一个管理层认为是“错误”的共识
- 管理层如果要否决的话，要承担一些风险。
- 提前让大家清楚管理层有这个权限。
- 管理层确定这个共识有问题，因为他比决策团队有更完美的信息。(但是为啥决策团队不知道？？)
- 你最好想清楚在否决，后果可能会很严重。
- 作者举例说自己历史上有过几次否决，但是只有一次证明自己是对的。是关于招聘一个工程师的事情。
- “果断”通常被认为是经理的一个积极属性，暗示好的经理会做出很多决定。我不同意：最好的决定是被识别出来的，而不是做出来的。由管理层做出的决定表明存在问题：要么没有明显正确的答案，要么团队内部有冲突（可能是因为政治原因），或者管理层没有听取团队意见。有时经理必须做出决定，但这是必要之恶，而不是理想情况。经理的主要工作是创建一个开放的决策过程并促进共识，以便好决策能够迅速出现。
Announce the decision clearly
- 让所有人知道。要不可能会有人困惑，而导致决定不能正确被执行。
- 明确说明最后的决定。比如本次会 relase A,B 但是不会包括 C,D,E。
- 记录下来决定和过程，避免以后有人来回挑战你的记忆能力。
Don't reconsider the decision unless there is significant new information
- 做好的决定有重大缺陷。因为有些决定可能是在信息缺失的情况下做出来的。
- 如果没有新消息，重复这个流程可能大概率还是会得到相同的结论。
- 为了避免需要重新考虑，应该在初期尽量广泛的收集信息和想法。
Positive Examples
Negative Examples
Fear of Feedback
- manager 不自信，不想要听取批评。最少人讨论，不收集其他人想法。直接公布决定。
- 后果是做出错误决策，决策执行不下去。
Stealth Decision
- 决策中感觉决策方向是错误的，就否决，然后不做投票直接做决策。
Premature Conclusion
- 在论点都没有特别清晰之前就宣布大家达成共识。
When the Process Works and Doesn't Work
The Opposite Approach: Dictator
- 和开放决策想对的就是独裁决策，一个人说了算。这样通常会需要比较强大的技术，不是一般人可以做到的。
Conclusion